7. Кадровая стратегия и ее составляющие
Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются долгосрочные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия или связанных с ее развитием или преобразованием.
Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным стратегиям относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, финансовая стратегия, кадровая стратегия (стратегия УП) и проч.
Генеральные стратегии подразделяются на две группы:
1.стратегии функционирования
2. стратегии развития.
- Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
- Стратегии развития направлены на использование потенциала предприятия и его конкурентных преимуществ. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Функциональные стратегии, в том числе кадровые, для каждой из групп стратегий различны. В табл. представлены основные составляющие кадровой стратегии организации, в зависимости от выбранной формы генеральной стратегии.
Основные формы кадровых стратегий
Генеральная стратегия | Кадровая стратегия |
- 1. Стратегии функционирования
1.1. Лидерство в низких издержках ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующихся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков. | Привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации (нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала). Менеджеры предпочтительнее административного склада. |
1.2. Стратегия дифференциации. Организация концентрирует свои усилия в нескольких приоритетных направлениях, где пытается достичь превосходства над другими. | Привлечение персонала узкой специализации и максимально высокой квалификации: научных работников, исследователей, разработчиков. Менеджерам необходимы лидерские задатки и предпринимательская жилка. |
1.3. Стратегия фокусирования: выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. | Соответствует одной из описанных выше, но требуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации. |
- 2. Стратегии развития
2.1. Стратегия роста присуща организациям с постоянно высокими темпами увеличения масштабов деятельности, измеряемыми десятками процентов в год (молодые организации, либо те, кто находится на “острие” НТП). Организация стремится к лидирующим позициям за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянных нововведений. | Привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Создание эффективной системы мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. |
2.2. Стратегия умеренного роста присуща организациям с темпами роста объемов производства несколько процентов в год (традиционные сферы, например, в автомобилестроении, с/х машиностроение и др. отрасли I сферы АПК, где нет необходимости в быстром росте т.к. спрос на продукцию ограничен). | Привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Большее значение имеют процессы внутреннего перемещения кадров, и их переподготовки, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в структуре коллектива значительное место занимают лица предпенсионного возраста). |
2.3. Стратегия сокращения масштабов деятельности осуществляется в периоды перестройки деятельности предприятия, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. | Организация массовых увольнений и помощь в трудоустройстве, стимулирование досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переподготовка работников. |
2.4. Комбинированная стратегия включает в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. | Содержит элементы трех предыдущих стратегий. |
Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, мероприятия по развитию персонала, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы.